XX公司目前存在的管理问题

更新时间:2020-06-27 20:06  
 

  XX公司目前存在的管理问题_其它_工作范文_实用文档。浅析 XX 公司目前存在的管理问题 XX 有限公司在董事长 XXX 的英明决策和全体员工的共同努力下在 完成了前一阶段从无到有、从几人到几百人、从门可罗雀到一房难求、 从几十万到资产过几亿、从租赁经营

  浅析 XX 公司目前存在的管理问题 XX 有限公司在董事长 XXX 的英明决策和全体员工的共同努力下在 完成了前一阶段从无到有、从几人到几百人、从门可罗雀到一房难求、 从几十万到资产过几亿、从租赁经营到独资多家分公司的创业之后, 面临着如何向第二阶段的发展问题。如果 XX 不认真总结取得的成绩, 找出存在的问题,进行相对应的改革,XX 昨天的辉煌就会停滞甚至 于倒退。各位领导讨论的诸多问题来看其实我们看到的只是问题的表 现形式,而绝非问题的实质。我个人认为之所以出现这些问题,其主 要有以下六个方面 13 个管理落后的问题造成的。 1、人力资源管理方面 (1)在职务分析上,组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系, 新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。同时,职务分析与人力资 源管理各职能之间的关系非常密切,而 XX 的工作分析体系恰恰无法 体现出其在这些职能中的作用;同时,XX 在第二阶段的发展中,所 需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化, 不建立科学的工作分析体系,必将阻碍 XX 的发展; (2)在考评上,我们也建立了绩效考核制度,同时鼓励员工进行 职责管理,但是缺乏可供考核和量化的标准,常常是由评估者的主观 印象和判断决定的;在考评制度上,没有建立在公开、公正、公平的 基础上,因此不但不能起到监控、激励等作用,反而因为流于形式而 导致员工不满意; (3)薪酬福利制度上,我们的观念是“员工是一种成本”,而且 关注的是公司内部的平衡,因此,我们提供的薪酬福利往往缺乏外部 竞争性,薪酬结构也不合理; (4)培训方面,我们只有口头对于培训是重视的,但是这种培训 多是技能方面的培训,而很少针对员工开展综合素质方面的培训,因 此员工的素质整体水平一般偏低。同时我们没有考虑要为员工进行职 业生涯的规划,更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了; (5)在招聘上,招聘手段也是简陋粗放,缺乏细节。同时,由于 不重视内部人才梯队的培养,出现危机时过分依赖于招聘空降兵,给 我们带来许多不稳定因素; (6)没有健全的激励机制,我们的激励形式很单一,管理手段也 多是“管卡压”,对员工缺乏人文化关怀的管理和。概括地说,我们 在人才的招、用、留方面都存在着很大的问题,不解决人力资源管理 方面的问题,我们想做大做强,获得永续发展是难以实现的。 2、家族式管理 我们实行的是典型家族式管理。一方面,这种管理形式使得领导 成员之间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等优势 使我们取得了 XX 创业阶段的辉煌,但是另一方面,家族式管理也会 成为阻碍我们 XX 不断壮大的绊脚石,成员的能力不一定能随着企业 的发展而提高,而对外界人才的引进也会有所排斥;此外,由于缺乏 必要的民主和程序,很容易发生决策上的失误,同时经营信息的透明 度不高,使得高层管理者或者高技术员工会不满意。 3、缺乏企业愿景,经营多属于短期行为 我们的经营管理多属于短视行为,注重的是眼前的利益和利润, 而没有长远的规划和战略计划。所以,我们公司不乏谋略,但是缺少 战略,在经营上业务全无定式,完全属于短期行为,哪里有钱可以赚 就往哪个方向奔。因此,我们一定要从战略的角度来规划企业的未来 成长与发展。我们公司的愿景也只是丁总心里的设想,没有在企业内 部大力宣传,内化到员工心里。还有一个问题是,我们尽管有企业发 展目标,但是没有相应的能借以实现该发展目标的战略体系支撑,成 了丁总和少数知情人的目标,缺乏执行力。 4、管理中存在的其他问题 (1)缺乏团队合作。由于 XX 创业初期到现在大都依赖于 XX 的 决策和能力,依赖于 XX 对经营的敏锐直觉,因此在公司发展过程中 过分强调 XX 个人的作用。即使我们表面强调团队精神,鼓励合作, 但是在实际管理过程中,却无法充分发挥团队的作用; (2)企业内部沟通不畅。一方面是不同部门之间缺乏沟通与 合作,甚至各自为政,另一方面,公司内部的信息沟通渠道不畅通, 员工对公司动态等都不甚了解; (3)派性现象。由于公司内部权、责、位出现了不配套,利 益分歧加剧,我们内部不同员工之间出现了不同的派别,为了争取自 己的利益,不断打击其他派别,使得公司内部耗损非常大,员工之间 隔阂也越来越大,致使我们运作不畅通; (4)企业文化的建设力度不够。良好的企业文化能够使得员工有 归属感和使命感,加强企业的凝聚力,我们忽视了管理中人的因素, 忽视建立良好的人文环境,忽视树立明确的有企业特色的价值观。 (5)重叠管理,越权行事。本身一些很小的事情,部门之间协调 一下就能处理的事情,上层管理常常插上一脚,管上一管,剥夺了管 理层基本权力,造成管理混乱。部门之间乱行使权力,该管的不管, 不该管的要管。 (6)疑心重,不信任。管理学提示:疑人不用,用人不疑。我们 内部相互之间根本谈不上信任,而且相互之间相互指责,每个人都只 站在自己的立场上说话,背后“打小报告”的人得利倒是不少。自己 总认为别人在搞鬼,对自己不利,不愿意面对工作当中的失误与责任, 只会找理由为自己解脱。自己对下级不信任,何谈员工对自己忠诚。 (7)“张飞”领导“诸葛亮”我们公司的主要决策者和高层管理 者一般是与 XX 有着“渊源关系”的“嫡系”,或是跟随 XX“打江山” 的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替代”的重要性,但 是,其自身在知识和能力上的局限,却让专业人才的作用受到很大限 制。一知半解的人搞管理,却又不能虚下心来,反而不懂装懂,对专 业人士指手画脚、评头论足,俨然自己就是不折不扣的“专家”,这 就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”,结果可想而知。有的时候,一 件交给专业人员十分钟就可以解决的事情,其他却要花上几天时间 “挤牙膏”似的去处理。这样不仅效率低下,更容易降低专业人员的 积极性,造成浪费,这将导致公司出现“劣币驱逐良币”的人才流失 现象。